Le design thinking, vecteur d’innovation managériale ?

parAnne-Sophie Prévostcatégoriedesign thinking/design de service

04 Oct 2016

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Nous avons déjà parlé du design thinking comme stratégie d’innovation centrée sur l’humain, faisant la part belle à la co-création et menant à des produits/services répondant au mieux aux besoins des utilisateurs. Ayant vocation à devenir une véritable culture d’entreprise, le design thinking est aussi un nouveau mode de management des projets au sein de l’organisation. Or, en donnant un rôle de co-créateur à chacun, le design thinking fait évoluer les modes de collaboration et invite à repenser l’organisation et son management. L’innovation managériale, effet inattendu du design thinking ?

L’empathie, base de l’intelligence collective

L’empathie, levier incontestable du design thinking, est une notion à la base de ce chamboulement managérial.

 

« En portant plus d’attention aux émotions des autres, de ses collaborateurs, en les questionnant sur les manifestations physiques de leurs émotions, en développant de l’empathie, le manager fait sauter un verrou : celui de l’incompréhension, du déni des difficultés des collaborateurs et du rejet de l’accompagnement qui pourrait être mis en œuvre pour les sortir de leurs difficultés. »

Alain Richemond, Co-Founder RHesilience[1]

 

Ce que Alain Richemond nomme ainsi l’intelligence émotionnelle soutient l’émergence de l’intelligence collective. Une posture empathique que les managers peuvent apprendre à développer.

 

Au-delà de la posture du manager, les employés devenus co-créateurs au service de la satisfaction des utilisateurs se sentent mis en capacité d’améliorer leur propre « expérience employés » en tant qu’utilisateurs des produits/services et processus de l’organisation.

 

Il s’agit de réenchanter l’expérience salarié pour améliorer la qualité de vie au travail.

 

Adopter ce point de vue « (internal) user-centric » devient primordial, pour les collaborateurs eux-mêmes qui sont à la recherche de bien-être et d’épanouissement personnel au travail comme pour l’entreprise qui n’en sera que plus performante.

 

« The most powerful place for design thinking to go next is not just to design how a company’s entire product portfolio looks and works, but to design what the company itself is and how it works. »

Jeff Sussna, consultant Design Thinking[2]

 

Cette mise en capacité est également appelée “confiance créative”. Confiance en soi-même, confiance en l’autre.

Leroy Merlin fait partie des enseignes qui ont mis en place « un management basé sur la confiance, qui rejaillit sur la qualité du service ». A découvrir ici.

 

La gestion du changement

Si le design thinking a vocation à devenir une véritable culture d’entreprise et se met au service de l’utilisateur interne comme externe des produits/services/processus de l’organisation, il n’en reste pas moins qu’il implique un changement important en matière de management de projet et d’équipe pour qu’il devienne un élément à part entière de la culture d’entreprise, partagé de tous et au bénéfice de chacun.

 

Cette gestion du changement passe souvent par la formation du personnel, à l’image du travail mené par Claudia Kotchka, Vice-présidente de l’innovation et de la stratégie design au sein de Procter & Gamble, qui a formé 300 salariés pour « faciliter » le changement au sein de l’entreprise et ainsi transformer 100.000 salariés en penseurs design.

 

« Former tous types d’employés facilite la dissémination du changement : former des personnes issues de toutes les divisions (service achat, chaîne d’approvisionnement, étude de marché, recherche et développement, etc.) permet d’inculquer une confiance créative dans toute l’entreprise, même au sein du service financier. »

Claudia Kotchka, Procter & Gamble[3]

 

La co-création et la transversalité des projets menés dans l’entreprise et donc des connaissances est essentielle.

 

Vers l’entreprise libérée ?

Des liens sont souvent faits entre design thinking et entreprise libérée, mais savez-vous réellement de ce dont il est question ?

 

Le modèle de l’entreprise libérée pousse au plus loin les principes que nous venons d’évoquer, mais pas seulement. Cette petite vidéo de possum interactive l’explique en 1 minute : https://www.youtube.com/watch?v=ZrAFpPbz7O4

 

Ainsi, si le modèle d’une innovation managériale guidée par le design thinking est applicable par tous (il s’agit d’une innovation participative au service de la performance interne de l’organisation et de la pertinence de ses produits/services pour ses utilisateurs), celui de l’entreprise libérée n’est pas si facilement transposable.

 

Ses principes s’opposent à ceux du management traditionnel encore en vigueur dans les entreprises et de nombreux éléments contextuels sont à prendre en considération pour son déploiement.

 

Entreprise libérée

 

Envie d’en savoir plus ? Nous vous invitons à participer à notre Masterclass Design Thinking animée par Dider Boulet, Design director du groupe Thales, le jeudi 20 octobre à Charleroi.

Il vous dira tout de la façon dont il entend diffuser le design thinking par la formation des salariés du groupe Thales au sein des Design Centers déployés à travers le monde.

Pour vous inscrire : https://www.eventbrite.com/e/billets-master-class-design-thinking-27483473810

 

 

[1] Source : Article « De l’intelligence émotionnelle à l’intelligence collective », Alain Richemond, juin 2016. A consulter ici : https://www.linkedin.com/pulse/de-lintelligence-%C3%A9motionnelle-%C3%A0-collective-alain-richemond

 

[2] Source : Article « Design Thinking Needs to Go Deeper, Not Just Broader », Jeff Sussna, janvier 2016. A consulter ici : https://medium.com/@jeffsussna/design-thinking-needs-to-go-deeper-not-just-broader-aea226bd790d#.a6gvmi1pv

 

[3] Source : Article « Comment Procter & Gamble a favorisé la confiance créative », mai 2016. A consulter ici : http://business.lesechos.fr/directions-marketing/marketing/innovation-produit/021840904017-innovation-comment-procter-gamble-a-favorise-la-confiance-creative-210222.php?WRXheyxzcgFrAaBU.99

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